中国咖啡和茶饮等消费品牌在全球的存在感正迅速增强，对这些品牌来说，「出海」并不只是顺风远航，更像是一艘巨轮驶入拥挤港口：一边抢占舶位，一边激起港内船只的碰撞。
新冠疫情后的经济复苏乏力，人们在消费上愈来愈追求性价比，这也让一批在中国「内卷式竞争」中成长的品牌，找到了在海外拓点的利基，新中式茶饮、咖啡整体正在加速出海。他们在中国国内经历极致密度和价格等的「地狱级竞争」把运营链条压到极致，再把成熟的供应链、数字化系统和门店模型打包输出到海外，与国际知名品牌竞争的同时，也激起当地对中国品牌「重写街景」甚至重塑市场格局的焦虑。
★瑞幸拓店 浪花一朵
据BBC（英国广播公司）报导，瑞幸真正「出海」始于新冠疫情后的新加坡。2023年4月，瑞幸在新加坡开出首批试运营门店，先在滨海广场和义安城布局「外卖式小店」，以App点单、顾客自取为内核流程。到2025年3月，新加坡门店已超过50家，公司宣布将以此为东南亚总部，在未来三到五年向周边市场扩张。之后，瑞幸迅速将同一套「外卖式门店」打法拷贝到更多市场，2025年起，公司将东南亚和美国确立为重点扩张区域。
出海似乎是瑞幸必走的一步棋。据其官方财报，2024年瑞幸在中国门店已超2.2万家。管理层多次承认，国内一二线城市门店密度接近上限，添加空间更多来自下沉市场和海外。
中经传媒智库专家张书乐表示，新中式茶饮（含咖啡）整体都在加速出海，「瑞幸只是其中的浪花一朵」：在国内几乎「全覆盖」的情况下，通过海外寻找增量市场、擡高用户规模天花板，是必然路径。「加之咖啡在海外的接受度远高于其他新式茶饮，以瑞幸这种高度数字化的『外卖式门店』模式，其出海速度和力度都可能远超传统品牌」。
美国市场被瑞幸视为「在星巴克老家正面交锋」的试金石。在纽约曼哈顿工作了15年的程序员李海，年初回中国过年时第一次喝瑞幸。几个月后，他在TikTok上刷到瑞幸在曼哈顿开店的视频，特意去百老汇那家用1.99美元(约14人民币)买了杯冰咖啡，他说：「和星巴克没什么区别，甚至选择更多。」
2025年6月30日，瑞幸进军曼哈顿，同日开出两家「Grab‑n‑Go」外带店。虽然挂牌价与星巴克相近（约3至6.5美元），但凭借「首杯1.99美元」及持续的App优惠券攻势，叠加无收银员的高效模式，其实际到手价极具竞争力。门店还特别推出了树莓冷萃及贝果等本土化新品。
但相比其在中国近3万家的门店体量，瑞幸海外门店总数目前仍不足总数的1%。张书乐认为，这种「内卷练兵、出海放量」的路径，与蜜雪冰城等其他新中式茶饮品牌高度相似：在国内通过极致密度和价格竞争把运营链条压到极致，再把成熟的供应链、数字化系统和门店模型打包输出到海外。
★全球竞争 刚刚开始
瑞幸与星巴克在全球的竞争刚刚开始，在中国市场早已如火如荼。2017年成立于厦门的瑞幸，曾以「中国版星巴克」之姿两年狂开4500家店，并于2019年登陆那斯达克，市值一度逼近100亿美元。然而，其高速扩张因2020年4月自曝虚增3亿美元营收而崩塌，遭美国证监会罚款1.8亿美元、那斯达克强制退市，并申请破产保护，一度命悬一线。
资本与治理重组成为瑞幸的转折点。2020年起，原管理层大换血，大钲资本等机构入主，并于2022年在美国完成债务重整。这场「翻身仗」成效显著：2023年营收同比增长87.3%至249亿元（人民币，下同）；到2024年底，门店数近3万家（包含联营），规模约是星巴克中国的两倍以上，稳居中国最大咖啡连锁。尽管星巴克仍以全球超4万家门店保持总量优势，但瑞幸已成为增长最快的挑战者。
这一逆袭最直观体现在价格和渠道上。瑞幸通过9.9元促销将单杯价格压至星巴克的三分之一，但张书乐指出，其内核竞争力并非单纯低价，而是「接近性与快速迭代」。通过高密度的小店网络，瑞幸极大缩短了消费者的物理距离；同时，生椰拿铁、酱香拿铁等高频新品，成功将咖啡转化为年轻人的日常饮料，挖掘出巨大的增量市场，也为其未来的海外本土化策略预留了想像空间。
瑞幸规模化后，迅速开始打通上游，从巴西等国自采咖啡豆。根据瑞幸官方说法，其咖啡豆采购规模约占中国进口咖啡豆总量的40%，可节省约5至10%的成本；自建烘焙厂又可节省10%至20%成本，继续放大相对于星巴克的价格优势。
★代际鸿沟 效率为王
技术则是代际差异更直观的载体。瑞幸从一开始就被设计成「App+小店」的数字化模型，全部订单通过手机完成，门店只负责出品与交付，通过算法预测销量、优化备货与人力排班。尽管星巴克也并非技术「小白」，其客户管理系统CRM和会员体系在全球都堪称典范，瑞幸在此基础上走得更远，例如用摄像头监控员工洗手次数，用数据和罚款机制加速培训，让新人在两天内即可上岗等，在以效率为王的零售环境中，逼着门店迅速达标。
这背后是一种「代际鸿沟」。香港大学经管学院市场学副教授贾轼认为，瑞幸作为2017年后诞生的公司，天生嵌入的是移动互联网和大数据时代的思维，星巴克则是在20世纪末、Web1.0时代完成扩张的企业，它向数字化过渡时，必须背负庞大的既有门店网络和组织惯性。
在产品侧同样体现了这种代际差异，去年瑞幸推出119款新品，不乏超级爆款，既满足了年轻人追求「好喝+好玩」的需求，又高度适配社交媒体传播节奏；星巴克在美国市场也有南瓜拿铁等「季节性网红」，但在中国市场，整体上对「本土口味」的尝试远不如瑞幸密集和成功。
●中国品牌涌入「街景重写」 当地业者焦虑
报导指出，如果要在一个时间点上标记「中国品牌出海」的分水岭，2023年或许是最明显的那一条线。疫情三年让全球供应链重新洗牌，当海外需求在2022年底率先恢复、而中国内需复苏不及预期时，一批在本土市场「卷」到极致的企业，开始把目光投向海外市场。这一次走出去的，不再只是服装、家具、家电等代工品，而是新能源汽车、光伏产品，以及瑞幸、蜜雪冰城、霸王茶姬等新消费品牌。
相比瑞幸，蜜雪冰城出海更早且势头更猛：2018年起步，目前已在12个国家开出逾4700家门店，遍布东南亚与东亚。紧随其后的霸王茶姬，在2025年10月于马来西亚连开旗舰店，当地门店突破200家，二季度海外GMV同比激增77.4%。他们在东南亚成功拷贝了中国国内「高密度、极致性价比、数字化运营」的模式，通过占领商场与交通枢纽，迅速创建了品牌认知。
这些品牌第一个共同点首先是规模。贾轼指出，绝大多数中国制造企业的确有规模优势，「生产规模大，从而摊薄了成本」，这让「以价值和性价比为内核」的战略对中国品牌更可行、门槛更低，对其他国家品牌则难以拷贝。
第二个共同点是「内卷红利」。这些企业在中国市场经历了地狱级竞争：咖啡「赛道」有瑞幸、库迪、幸运咖的价格战，新茶饮有喜茶、奈雪、蜜雪的密度战。在这种极端环境中存活下来的玩家，无一不练就了极致的成本控制、数字化运营与供应链集成能力。当这套体系输出海外，便能以价格、效率与速度重塑当地规则。
但贾轼同时强调，「那些真正走出来、做出成绩的中国品牌，远远不只是靠『规模』」，更重要的是技术能力、产品力和营销能力在几个层面上「一起成熟」了。
疫情后的几年里，中国消费品牌在全球的存在感迅速增强。比如，到2024年底，已有逾60家中国餐饮与茶饮品牌在东南亚经营超过6100家门店，比2022年翻了约两番，这种密集涌入在一些城市被视为「街景重写」，也激起当地业者的焦虑。
比如仅在新加坡就有近200家来自中国的餐饮和饮品品牌门店扎堆开业，导致本地餐饮企业关店数飙升，2024年前9个月平均每月有约274家餐饮企业倒闭。当地媒体曾报导，部分本地业者抱怨「租金和客流被大品牌吸干」，在社交媒体上出现「被中国品牌围城」的情绪；一些消费者则对门店主要使用普通话、忽视马来人和印度裔客群感到疏离，认为这种「拷贝式扩张」削弱了城市原有的多元风貌。
「店铺同质化」、「小店被挤出」的担忧，虽然没有演化为政策壁垒，却在舆论层面形成一种隐形张力：在「便宜、好喝」的赞美背后，是对街区记忆被重写、本土品牌被迫退场的隐忧。
商业领域的质疑随之而来：这种以低价换市场的「极致中国模式」能否在海外持续？报导引述投资研究机构Bernstein Research分析指出，瑞幸纽约门店面临高昂成本，仅中城门店月租金即达1.5万美元，人工成本超6.6万美元。在初期高额折扣下，单店恐处于亏损状态。
这引发了更深层的担忧：这些品牌虽将中国供应链的极致效率推向全球，却也可能将「不计成本抢占份额」的负面外溢效应带入国际市场，以短期亏损换取长期垄断的打法，正面临可持续性的拷问。
贾轼进一步分析，现实中的贸易政策往往被地缘政治、国内政治与民族主义驱动，与其说「反中」，不如说「反全球化」。在这样的环境里，中国企业难免受伤。
贾轼说：「关税和贸易壁垒短期内确实会让中国企业『很痛』，但更激烈的竞争会倒逼企业在同样或更低价格下做出更好的产品，长期反而可能活得更好。这与经典经济学理论相符：人为抑制竞争会削弱本国产业，长期看『得不偿失』」。